2012/5/1 15:57

教訓(xùn)

朱新禮并未被這一切擊垮。在今年10月13日晚與放貸銀行達(dá)成共識，獲得貸款違約豁免，度過一次小小的“金融危機(jī)”后，第二天，他便出現(xiàn)在河北衡水匯源新工廠慶典儀式上，該工廠的投資額為6億元，每年可加工140萬噸水果。此前，匯源已在福建永春、浙江麗水、甘肅靖遠(yuǎn)、江蘇響水等地投資13億元進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)充。

一個(gè)樸素的疑問是，朱新禮緣何在虧損及產(chǎn)能大幅過剩的情況下繼續(xù)追加產(chǎn)能？今年上半年，匯源果汁的總年產(chǎn)能達(dá)到377萬噸，2008年上半年時(shí)只有 256萬噸，兩年中，匯源果汁新增產(chǎn)能超過100萬噸。同期，匯源果汁的銷量僅從19萬千升增至今年的19.54萬千升，銷量僅增加了500多萬升（相當(dāng)于0.5萬噸），遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上擴(kuò)張速度。據(jù)匯源內(nèi)部人士稱，目前匯源擁有的果汁生產(chǎn)能力已超百億規(guī)模，銷售額卻不及產(chǎn)能1/3。

“朱新禮在賭一個(gè)大未來?！敝型额檰柺称沸袠I(yè)研究員周思然對《環(huán)球企業(yè)家》說。朱擴(kuò)張的理由如下：首先，擴(kuò)大產(chǎn)能，為未來市場拓展做準(zhǔn)備，填補(bǔ)在競爭中被淘汰的中小企業(yè)的市場份額；其次，軟飲料發(fā)展迅速，消費(fèi)市場不斷擴(kuò)大，其市場的發(fā)展?jié)摿⒉粩啾煌诰虺鰜?；第三，飲料行業(yè)市場競爭日益加劇，匯源仍然需要以規(guī)模保證取勝。

自從并購案被叫停之后，類似的疑問一直折磨著朱新禮。一方面朱轉(zhuǎn)向下游銷售渠道建設(shè)，一方面并未放松上游的產(chǎn)能擴(kuò)張。尤其是從去年下半年以來，朱重新開始籌備上馬新生產(chǎn)線，密集推出新品，加大直營機(jī)構(gòu)在銷售體系中的比重，整頓銷售業(yè)務(wù)員體系，并大規(guī)模地招兵買馬。

但匯源的難題不在于銷售斷貨無力補(bǔ)充，而在于大量貨品積壓在倉庫內(nèi)。今年上半年，其庫貨金額竟高達(dá)10.43億元，銷售額只有14.81億元。朱或許不應(yīng)該忽略以下風(fēng)險(xiǎn)：生產(chǎn)規(guī)模的盲目擴(kuò)大與營銷能力的瘸腿滯后將可能把數(shù)以億計(jì)的存貨轉(zhuǎn)化為沉重的負(fù)債—朱新禮是否過于盲目自信、膽子大？

匯源首當(dāng)其沖的是銷售難題。事實(shí)上，最讓朱新禮頭疼的一直是匯源的銷售體系，甚至到了病急亂投醫(yī)的境地，他曾一度直接管理終端渠道，但效果并不明顯。2002年至今，匯源的銷售組織結(jié)構(gòu)一直在改革重組中，從營銷總部制、事業(yè)部制、大區(qū)制、銷售子公司制、到專賣店制，在不同模式間轉(zhuǎn)換，但都淺嘗輒止。過于頻繁密集的變動(dòng)使得匯源渠道政策缺乏持續(xù)性、連貫性，其機(jī)構(gòu)不僅臃腫而且效率低下。

證據(jù)是，早在2006年底，娃哈哈就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入187億元，利潤22億元，卻只有48個(gè)辦事處，2000多名銷售員；匯源2008年銷售額僅為28.2億元，卻有80多家銷售子公司，320多個(gè)辦事處，4000多名銷售員。匯源銷售員人均銷售額僅為60萬人民幣，而娃哈哈的銷售代表卻高達(dá) 930多萬，其渠道效率之低可見一斑。

“朱的善變是令匯源渠道陷入困境根本原因，奇怪的是朱絲毫不認(rèn)為如此巨變會(huì)導(dǎo)致企業(yè)傷筋動(dòng)骨?！眳R源一位離職副總對《環(huán)球企業(yè)家》說。“朱新禮說到底還是一個(gè)農(nóng)民企業(yè)家，獨(dú)斷專行，向來是說一不二，下屬們想不通的事情也要堅(jiān)決執(zhí)行。他很少聽別人的意見?！?/P>

娃哈哈眾所周知的渠道秘訣是，建立聯(lián)銷體模式，幫助經(jīng)銷商賺錢。匯源則與之相反，多次渠道轉(zhuǎn)型，并與經(jīng)銷商爭利。此外，與娃哈哈漸進(jìn)式銷售體系變革不同，匯源銷售模式轉(zhuǎn)變劇烈，內(nèi)部有“三月一小變、半年一中變、一年一大變”之說?！爸煨露Y有一個(gè)奇怪的認(rèn)識，比如經(jīng)銷商是永遠(yuǎn)招不完的，這使得匯源渠道政策多急功近利，殺雞取卵。”這位副總說。

在匯源許多銷售經(jīng)理看來，每次渠道模式究竟為何改變都是一個(gè)謎。朱新禮的慣性思維認(rèn)為，既然在原有模式下銷售目標(biāo)未達(dá)成，說到底是組織團(tuán)隊(duì)和渠道的問題，所以就應(yīng)該不停改變。但是，“他一直對渠道變革之慘烈了解不深，也許他很難意識到這一點(diǎn)—每年一變對于小公司來說可能適合，但對于數(shù)十億規(guī)模的公司則是一場災(zāi)難?！鼻笆鲭x職副總說。

2003年10月，朱新禮曾一意孤行力推專賣店計(jì)劃，計(jì)劃在全國開設(shè)1500家。此前，飲料行業(yè)以專賣店形式進(jìn)行渠道拓展鮮見成功案例。加盟者只需交納5萬元即可獲得5年區(qū)域經(jīng)營權(quán)，朱樂觀地希望加盟專賣店將與以往分銷商平行發(fā)展。結(jié)果事與愿違，傳統(tǒng)主流分銷商體系異常抗拒，該計(jì)劃不得不無果而終。

2006年，匯源又開始設(shè)立項(xiàng)目部，目的是向市場領(lǐng)先者康師傅學(xué)習(xí)。所謂項(xiàng)目部，就是把各產(chǎn)品單獨(dú)經(jīng)營，五個(gè)項(xiàng)目部分別是高果（果汁含量達(dá)到 100%）、“全有”（一種混合果汁）、奇異王果、低果、乳飲料項(xiàng)目部等。但問題是，康師傅是把食品和飲料分開經(jīng)營，而匯源只有飲料產(chǎn)品，分成幾個(gè)項(xiàng)目部后等于在內(nèi)部形成了相互競爭—但如此嚴(yán)重的問題，朱新禮竟然直接忽略了。

命令幾乎是在一夜之間下達(dá)的。不少業(yè)務(wù)員感到非常迷茫：“我是A項(xiàng)目部的，如果客戶跟我訂B、C的產(chǎn)品，算不算我的個(gè)人業(yè)績？”此模式導(dǎo)向的結(jié)果是匯源內(nèi)部各項(xiàng)目部為了部門利益而內(nèi)耗，而終端業(yè)務(wù)員缺乏直接利益激勵(lì)而毫無合作意識。這項(xiàng)變革最終草草維持了三個(gè)月，之后朱新禮又突然宣布取消，所有銷售人員回到原來的崗位繼續(xù)銷售全品項(xiàng)的匯源產(chǎn)品，整個(gè)渠道經(jīng)歷兩個(gè)月震蕩期方才平息。

受此拖累，鄰近2007年春節(jié)時(shí)，銷售依然乏力。彼時(shí)，匯源正處于關(guān)鍵的上市前期，為了保證全年銷售額以及利潤報(bào)表鮮亮，匯源提高了經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)格，這激起了經(jīng)銷商的憤怒，后者擔(dān)心存貨滯銷遲遲不肯訂貨。

2008年4月，朱新禮突發(fā)奇想要搞市場承包，讓員工去做小經(jīng)銷商，把原有經(jīng)銷商未觸及的地方市場做起來，同時(shí)，也相當(dāng)于變相地裁員。在匯源員工大會(huì)上，朱新禮稱該計(jì)劃是“在做慈善事業(yè)，把發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)讓給自己的員工”。與此同時(shí)，匯源總部亦開始裁減各地辦事處人員。事后人們才看出端倪：匯源彼時(shí)正在依可口可樂的收購條件進(jìn)行渠道精減。