2012/5/1 16:20

全聚德最近發(fā)布的2008年年報顯示：公司除在北京地區(qū)完成1.5億元利潤外，2008年僅有上海店實現(xiàn)了92.67萬元的贏利，其他京外直營店全部虧損，合計虧損金額約為1000萬元。

顯然，這種幾乎全軍覆沒般的擴張失敗，決不能簡單歸結(jié)為整體大環(huán)境的影響，或者菜品、口味等的不適。

縱觀中國的整個餐飲行業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)在全聚德擴張中的問題，也同樣存在于絕大多數(shù)異地擴張的餐飲品牌。只不過因為全聚德品牌悠久，加上作為上市公司，資金充沛，能按既定戰(zhàn)略迅速擴張，擴張失敗才更加引人注目。

異地擴張為何水土不服？

1、憑感覺擴張

很多企業(yè)在進(jìn)入目標(biāo)市場前，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)的調(diào)研、分析，僅憑經(jīng)驗、感覺進(jìn)行取舍。不僅異地擴張時如此，同一區(qū)域開新店也不例外。這是擴張企業(yè)的硬傷。

僅以北京餐飲業(yè)為例，近年來，CBD商圈、金融街商圈、中關(guān)村商圈等的崛起。這些區(qū)域高端人群聚集，市場容量巨大，不少餐飲企業(yè)都認(rèn)為這是“兵家必爭之地”，不惜重金爭相加入。

這么火的市場，還需要什么詳細(xì)的市場調(diào)研？老板能夠到附近走一走、吃一吃就不錯了。

但餐飲消費有很強的區(qū)域性，不同的商圈，消費群體存在很大的差別。這些區(qū)域中，有的以國有企業(yè)消費為主，有的以部隊和機關(guān)單位消費為主，有的以合資外資的金領(lǐng)、白領(lǐng)人士消費為主等等，他們的價值取向和觀念存在很大差異，消費區(qū)別很多。

相比之下，洋快餐在市場調(diào)研方面則做得十分到位。你可以看不起它，但你必須佩服它的操作模式。麥當(dāng)勞、肯德基為了了解一個地區(qū)的生活方式和消費能力，甚至?xí)治鲈搮^(qū)域的生活垃圾，尋找相關(guān)數(shù)據(jù)。

2、想當(dāng)然選址

小而言之，選址；大而言之，選擇戰(zhàn)略高地。

首先，考慮選擇在哪級城市；其次，考慮選擇在哪個區(qū)域。選址與市場定位密不可分，什么樣的定位決定了選擇什么樣的店址。

中國人的口味具有明顯的地域性，但一些餐飲企業(yè)，如全聚德在異地擴張時，卻采用以收入標(biāo)準(zhǔn)或其他標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，把全國劃分為幾大經(jīng)濟區(qū)，在每一個經(jīng)濟區(qū)的中心城市設(shè)立旗艦店；待站穩(wěn)腳跟后，再以旗艦店為基地，向周邊的中小城市擴張的策略。

這種方法看似穩(wěn)扎穩(wěn)打，其實掩藏著不可挽回的風(fēng)險：首先是市場定位，即這些地域的消費群體是否是你的目標(biāo)客戶；其次是口味，他們是否認(rèn)同你的菜品口味；第三是品牌價值，他們是否會成為你品牌的忠實擁護(hù)者。

3、品牌擴張一廂情愿

北京有很多老字號，都是走過了百年風(fēng)雨的中餐精英，但是一異地擴張，經(jīng)營情況就不容樂觀。

他們有兩個共同特點：首先，經(jīng)營產(chǎn)品單一；其次，地域特征明顯，離開北京之后很難找到認(rèn)同其口味的合適人群。